メンタル不全となる原因は、様々な原因が挙げられます。以前は長時間労働による事例やハラスメントに絡む事例が取り上げられることが多かったのに対し、最近ではコロナ禍による世の中の状況やテレワークなど労働環境の変化等の影響によるものも多く取り上げられています。

長時間労働に対しては働き方改革で、時間外労働時間の上限が法律に規定、医師の面談指導制度で義務の対象が時間外・休日労働の時間数が100時間超から80時間超へ引き下げ、労働時間の客観的な把握も義務化されました。労働時間の把握・管理は、給与計算だけでなく社員の健康管理の視点からも重要視されています。

ハラスメントに関しては、職場におけるパワーハラスメント防止対策が事業主に義務づけられています。（大企業は2020年6月1日から。中小企業は2022年4月1日からで、それまでは努力義務。）

☞ ＜参考＞「精神障害の労災認定」（厚生労働省）

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「健康経営」とは？

こうした中で、最近脚光を浴びているのが「健康経営」です。
「健康経営」とは、労働者等の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践する経営手法のことです。問題が起きてから対応するのではなく、会社が積極的に労働者等への健康投資を行うことは、労働者の活力向上や生産性向上等の組織の活性化をもたらし、結果的に業績や会社価値・イメージの向上につながると期待されています。

健康経営の中では、「アブセンティズム」と「プレゼンティズム」という２つのキーワードがあります。
アブセンティズムとは、心身に健康上の問題があって、遅刻や早退、欠勤や休職により働けない状態を指します。
プレゼンティズムとは、会社に出勤（勤務）しているにもかかわらず、心身に健康上の問題があってパフォーマンスが上がらない状態を指します。
どちらも会社にとって対処すべき問題ですが、特に後者のプレゼンティズムは表向きは分かりづらく、気づかぬうちに問題が大きくなったり、見えない損失が出ていることもあるため、そうした問題もあるということを認識の上、改善への取り組みを進めていく必要があります。テレワークの場合もこれと同じような状態であるため、より丁寧な対応が必要と言えます。

健康経営については、会社として何か目新しいことに取り組む必要はありません。残業時間の削減や年次有給休暇の取得率アップ、そして例えばリフレッシュ休暇などの特別休暇を設けるといったこともその一環です。
これにより既存の社員の満足度向上のみならず、こうした取り組みを社外に発信することで求職者へのアピールにもなり、採用面での効果も期待できます。その方法の1つとして、協会けんぽ等保険者が運営する「健康宣言」事業に参加したり、ブライト（ホワイト）500（経済産業省の健康経営優良法人認定制度）や、ホワイトマーク（厚生労働省の安全衛生優良企業公表制度）に取り組んでみてはいかがでしょうか。

☞ ＜参考＞協会けんぽ都道府県別の「健康づくり（健康宣言）」企業一覧
（安全衛生優良企業マーク推進機構）

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☞ ＜参考＞健康企業宣言step1：エントリーから認定までの流れ、チェックシート
（全国健康保険協会）

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☞ ＜参考＞優良経営優良法人2021（中小企業法人部門）認定要件
（経済産業省の健康経営）

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☞ ＜参考＞安全衛生優良企業公表制度
（厚生労働省）

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それでもメンタル不全者が出てしまった場合は？

会社は社員の退職も視野に対応を進めていくケースもあります。
ただ働けないからといって、すぐに解雇や退職と言うのは難しく、本人やその家族の方などが受け入れない場合、在籍中の職場関係や会社の対応について問題化されたり、解雇や退職が不当であるとして訴えられるケースもあります。

＜参考＞判例　ヒューレット・パッカード事件（最判平 24.4.27）
精神的な不調のために欠勤を続けていると認められる社員に対して行われた、無断欠勤を理由とする諭旨解雇処分が、懲戒事由を欠くとして無効とされた例です。

裁判所は、精神的な不調のため欠勤を続けている社員に対し、
・医師の診断を勧め、
・その結果に基づき、休職等の処分を検討し
・その後の経過を見るなどの対応を採るべき
として、上記のような対応を取らず無断欠勤を理由として諭旨解雇処分を行ったことは、違法であると判断しています。

会社は業務量を減らす、配置転換をする、医師の診断を勧める、休職制度を活用するなど、解雇を回避するための努力をし、丁寧に対応を進める必要があると言えるでしょう。

その際に重要となるのが、就業規則での休職制度の定め方です。仮に裁判になった場合、就業規則の作り方によって裁判所の判断も違ってきます。

休職制度（就業規則への規定）のポイントは？

そもそも休職制度を設けることは会社の義務ではなく、その内容についても会社ごとに決めることができます。そのため、トラブル防止のリスクマネジメント型にするか、福利厚生要素を大きくするかは会社の判断によります。
以下ではリスクマネジメント型を前提に、休職規定の作成のポイントをご説明致します。

（1）休職期間の設定
会社によっては、休職期間を1年6か月など長めに設定されていることがあります。現実的には長期間になればなるほど、欠員状態による他の社員の業務上の負荷や、会社の管理上の負担、社会保険料のコストなども大きくなります。
一方、休職期間が極端に短い場合では、休職期間満了により退職させようとする意図が明確であり、事実上の解雇であるとの主張を受ける恐れがあります。

上記のことや、障害者職業センターなど公的機関のリワークプログラムでは、支援機関を3か月から4か月程度としていることなども踏まえ、休職期間は3か月から6か月程度が妥当であると考えます。
また、ベテラン社員が休職となった際にできるだけ復職を待ってあげられる仕組みを作りたいといった場合には、勤続年数で区分し、それに応じた休職期間とするのも選択肢の1つです。

（2）休職期間の通算限度
うつ病の再発率は60％もあり、その後再発を繰り返すとさらに再発率が高くなると言われています。メンタル不全により休職が複数回に及ぶケースも十分に考えられるということです。
休職を繰り返し、そのたびゼロスタートでは結果的に会社が予定する期間を超えて休職を認めざるを得ないケースも考えられます。特に意図的に休職を繰り返そうとする社員も想定し、休職期間の通算限度を設け、長期間の休職リスクを最小限に抑えるようにしましょう。

☞ ＜参考＞「こころの耳」（厚生労働省）

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（3）休職・復職基準
体調不良で欠勤を繰り返す社員を休職させるか否か、また休職している社員から休職事由が消滅し、復職したいと申し出があった場合にその社員を復職させるか否か、会社は検討し判断が必要となります。
その際に基準が明確でないと、社員から「短時間であれば勤務できるのに認められなかった」「万全ではないため、業務を軽減してもらいたかったがダメだった」「復職したかったが休職期間満了で退職させられた」と言ったトラブルの原因にもなりえます。特に復職に関しては、退職とも関係してきますので注意が必要です。

ここでは復職に関する基準について説明します。
基準は大きく分けて2つあります。どちらの基準レベルにするかは会社判断になります。

➀休職前と同じ業務ができるか
➁休職前の業務よりも軽度な業務（リハビリ業務）ができるか

最近の裁判所のスタンスは、リハビリ業務をすれば回復する見込みがあるのであれば、上記➁でなるべく検討してくださいというものが多いです。
ただ、中小企業では現実的にリハビリ業務を行う環境など困難なことが多いため、トラブル防止の観点では、上記➀の休職前と同じ業務への復帰を前提とした復職基準を就業規則に定め、休職前にその考え方を当該社員とすり合わせておくことが重要であると考えます。

（4）医師の受診（診断書の提出）、会社指定の医師の受診義務
前述のように、メンタル不全で休職する場合や復職に際してはトラブルも多いため、会社の一方的な判断で物事を進めることなく、本人が医師の診断を受けて診断書を提出してもらうこと、それを参考に判断することも就業規則に規定しておきましょう。

運用においては、できれば本人承諾のもと、主治医にお会いして休職期間を確認することをお勧めします。なぜなら、例えば休職に際しては本人から診断書が出され、医師の所見でどのくらいの期間休養させるべきか明記されていることがあり、最初の診断書では一般的に「1か月」という期間が多いですが、結果としては社員が1か月で復帰されるケースは少なく、その後更に1か月、また1か月と延びていくケースも多いためです。

医師としては本人の話しか判断材料がない（本人も十分に説明をしない）場合、「まずは様子見で」といった考えもあり、短い期間を示すこともあると思われます。
また、本人が治療に時間を要するのは仕方ないことですが、現場で働くメンバーは「1か月で戻ってくるなら、少し大変だけど頑張ろう」と、当初は意識が高まりますが、それがあと1か月、さらに1か月と延びてくると現場の疲労感が増し、それが繰り返されるほど職場の雰囲気が悪くなることも懸念されます。そして休職者がいざ復帰となっても、そのような職場ではまた再発して休職になりかねません。

主治医に会えた場合は、対象者の業務内容や業務に関わる時間（勤務時間や残業時間、通勤時間も）などを伝えます。それにより、医師は業務についてより詳細に把握することができ、診断書の精度を上げることができます。
さらに「しっかり治していただきたいので、期間は長くても良いから、その上で判断願います」と伝えます。会社側の姿勢が示されれば主治医も安心して治療方針が決められ、見通しを立てた期間が提示されることが期待できます。
主治医に会えない場合は、上記の事項を記載した書面を本人から医師に渡してもらい、そのうえで判断いただくようにするとよいでしょう。

このような対応を取ることで、労働者に対しても「しっかり治すことを会社側が認めてくれた」といった安心感を与えます。メンタル不全は重い、軽いの程度の違いはありますが、実際は治療に時間がかかりますし、その後の対応も求められますので、正しい認識を持つことが大切です。

主治医では上記の対応が難しい場合などに備えて、会社が指定する医師に診てもらえるよう、こちらも就業規則に受診義務を規定しておきましょう。

（5）症状の報告義務
休職期間に応じ、定期的に本人の症状や治療状況、復職への見通しなどを報告してもらえるように就業規則に定めておきましょう。報告に際しては、医師の診断書も提出してもらえるように規定しておきます。
休職期間中はそっとしておこうと、あまり休職者とコンタクトを取らずにいることも多く見られますが、復職の見通しや判断を行うためにも、会社が休職している社員の状態を把握することは大切です。休職期間終了間際になり、復職できないとか、会社から休職期間満了通知を送ると言ったことになると、お互い受け入れ難い状況にもなりがちです。休職中の社員とコミュニケーションを取る（社員の相談に乗るなど）と言う観点からも大切なポイントと考えます。

リワーク（職場復帰支援プログラム）

社内ではリハビリ出勤など難しい場合でも、リワーク（職場復帰支援プログラム。メンタル不全で休職している社員に対し、職場復帰に向けたリハビリテーションを実施する機関で行われているプログラム）を活用することで、社員の職場復帰の促進や復職時の本人や会社、その他社員の負担軽減も期待できますので、これらの活用も検討してみてはいかがでしょうか。

☞ リワークプログラムについて（一般社団法人日本うつ病リワーク協会）

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☞ 心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き（厚生労働省）

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メンタル不全の場合は再発するリスクがあるため、復職させるか否かの判断が難しいです。本人のみならず、その社員の主治医、会社指定の医師、その社員の家族とも相談するなど、丁寧に対応を進めるようにしましょう。